11 Zeichen, die Sie in einer Beziehung manipuliert werden - wie man es regelt

Nützliche Ausdrücke zum Fragen und Erteilen von Anweisungen auf Englisch, die Sie lernen sollten.

Sie finden diese englischen Ausdrücke nützlich, wenn Sie sich verlaufen haben oder an einen bestimmten Ort gelangen oder anderen Anweisungen geben möchten.

Nach dem Weg fragen

  • Wie komme ich zu …?
  • Wo ist der, die, das …?
  • Wie weit ist das… vom… entfernt?
  • Gibt es hier eine ...?
  • Können Sie mir sagen, wie ich nach ... komme?
  • Wie finde ich …?
  • Verzeihung, ich bin verloren. wie komme ich nach …?
  • Welches ist der beste Weg, um…?
  • Könnten Sie mich auf ... verweisen?
  • Welchen Weg gehe ich zu ...?
  • Was ist der beste Weg, um …?
  • Entschuldigung, wissen Sie, wo das ... ist?
  • Ist das der richtige Weg für …?

Anweisungen geben

  • Gehe gerade aus.
  • Wende dich zurück. / Geh zurück.
  • Links abbiegen, rechts abbiegen.
  • Mach mit ...
  • Kreuz …
  • Nehmen Sie die erste / zweite Straße links / rechts.
  • Es ist links / rechts.
  • Geh vorbei.
  • Der einfachste Weg ist,…
  • Der beste Weg ist,…
  • Es ist an der Ecke
  • Es ist in der Mitte des Blocks.

1. Altes Mobbing

Dies ist eine der weniger subtilen (und leichter zu erkennenden) Formen der Manipulation. Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Partner fragt Sie, ob Sie sein Auto aufräumen möchten. Das tust du nicht. Du willst nein sagen. Aber der Ausdruck in ihrem Gesicht und der Ton in ihrer Stimme besagen, dass Sie ihr Auto besser aufräumen sollten, oder etwas Schlimmes wird untergehen. Also sagst du "Ich würde es gerne tun!" und dann machst du es. Dies ist eine Person, die die Androhung von Gewalt ausübt, um Sie zu kontrollieren und Sie zu veranlassen, etwas zu tun, das Sie nicht tun möchten. Später könnten sie Dinge sagen wie: "Du hättest das nicht tun müssen. Du hättest nein sagen können." Das sieht aus wie ein guter Kerl, als wäre es deine Schuld, dass du deine Arbeit nicht erledigt hast, weil du zu pleite warst, als dass du ihr Auto herausgelehnt hast. Hinterhältig und gemein.

Was ist zu tun: Dies ist eine schwierige Antwort, da es manchmal sicherer ist, nur das zu tun, was der Manipulator gerade will, und dann herauszufinden, wie er später entkommen kann. Einige Täter werden echte Gewalt anwenden, um das zu bekommen, was sie wollen. In einigen Fällen (Situationen, in denen kein Missbrauch vorliegt) können Sie jedoch anfangen, Ihr "Nein" zu behaupten und es zu meinen. Wenn Sie in einer Beziehung nicht "Nein" sagen können, ohne um Ihre Sicherheit zu fürchten, müssen Sie aussteigen.

Fragen, die Sie nach dem Weg fragen können

Können Sie mir bitte sagen, wie ich kann zu bekommen Oxford Straße?

Wo ist der, die, das nächste Supermarkt?

Wie komme ich zu der lokale Markt?

Ich versuche es bekommenzu Downing Street.

Wie komme ich nach das Büro?

Was ist der beste Weg, um Gehst du als nächstes zu deinem Haus?

Wo ist Mc Donalds, kannst du es mir bitte sagen?

Zusammenfassung

Seit Jahren werden Manager ermutigt, fast alles, was Arbeiter tun, offen zu loben und zu kritisieren. Es stellt sich jedoch heraus, dass Feedback nicht zum Gedeihen der Mitarbeiter beiträgt. Erstens zeigen Untersuchungen, dass Menschen die Leistung anderer nicht verlässlich bewerten können: Mehr als 50% Ihrer Bewertung einer Person spiegeln sie wider Ihre Eigenschaften, nicht ihre. Zweitens zeigt die Neurowissenschaft, dass Kritik die Reaktion des Gehirns auf "Kampf oder Flucht" provoziert hemmt Lernen. Letztendlich sieht Exzellenz für jeden Einzelnen anders aus, sodass sie nicht im Voraus definiert und von einer Person auf eine andere übertragen werden kann. Es ist auch nicht das Gegenteil von Misserfolg. Manager werden niemals großartige Leistungen erbringen, indem sie das, was sie für ein Versagen halten, identifizieren und den Leuten sagen, wie sie es korrigieren sollen.

Wenn Manager ein großartiges Ergebnis sehen, sollten sie sich stattdessen an die Person wenden, die es erstellt hat, und sagen: „Ja! Das !, “und teilen Sie ihren Eindruck, warum es ein Erfolg war. Die Neurowissenschaften zeigen, dass wir am meisten wachsen, wenn sich die Menschen auf unsere Stärken konzentrieren. Das Lernen beruht auf dem Verständnis dessen, was wir gut machen, nicht auf dem, was wir schlecht machen, und auf dem Gefühl eines anderen, was wir schlecht machen.

Wie gebe ich jemandem den Weg?

Gehe geradeaus Bis Sie das Krankenhaus sehen, biegen Sie links ab.

Wende dich zurück, du bist an der Abzweigung vorbeigekommen.

Biegen Sie links ab wenn Sie einen Kreisverkehr sehen.

Biegen Sie rechts ab am ende der straße und mein haus ist nummer 67.

Überqueren Sie die Kreuzung und fahren Sie für ca. 1 Meile.

Nehmen Sie die dritte Straße rechts und Sie sehen das Büro auf der rechten Seite

Nehmen Sie die dritte Straße rechts und Sie sehen den Laden auf der linken Seite

Nehmen Sie die zweite Straße links und Sie werden das Haus auf der linken Seite sehen

Nehmen Sie die zweite Straße links und Sie werden das Krankenhaus direkt vor sich sehen

Das Krankenhaus ist Gegenteil der Bahnhof.

Der Laden ist in der Nähe von das Krankenhaus.

Das Haus ist neben an der örtliche Cricketplatz.

Der Laden ist in zwischen der Chemiker und KFC.

Am Ende von Auf der Straße sehen Sie einen Kreisverkehr.

An der Ecke von Auf der Straße sehen Sie ein rotes Gebäude.

Gleich um die Ecke
In meinem Haus musst du schnell aufhören oder du wirst es vermissen.

Gehe geradeaus an den Ampeln.

Biegen Sie rechts ab in die Kreuzung.

Folge demWegweiser für Manchester.

Richtungsgespräch geben

Wenn Sie jemandem Anweisungen geben, ist es am besten, kurze einfache englische Sätze zu verwenden. Sprechen Sie langsam, wenn Sie mit der anderen Person sprechen, und buchstabieren Sie Wörter, wenn sie nicht verstehen, und zeichnen Sie nach Möglichkeit eine Karte.

Mr Bean: - Bitte sagen Sie mir, wie ich zu Ihrer Wohnung komme.

Frau Smith: - Kommen Sie mit dem Auto oder mit dem Bus?

Mr Bean: - Ich komme mit dem Auto.

Mr Bean: - Können Sie mir bitte sagen, wie ich am einfachsten zu Ihrer Wohnung komme?

Mrs Smith: - Nehmen Sie die M6 nach Manchester und fahren Sie an der Ausfahrt 6 ab

Mr Bean: - Manchester, können Sie das für mich buchstabieren?

Frau Smith: - M a n c h e t e r

Mr Bean: - Danke

Frau Smith: - OK, dann biegen Sie am Kreisverkehr rechts ab und nehmen die erste Straße links. Mein Haus befindet sich links neben dem örtlichen Lebensmittelgeschäft.

Mr Bean: - Ist das der schnellste Weg zu Ihrer Wohnung?

Frau Smith: - Ja, es ist der schnellste Weg mit dem Auto.

Mr Bean: - Würden Sie mir bitte eine Karte zeichnen, ich kenne die Gegend nicht.

Mr Bean: - Danke.

Und zum Schluss noch ein paar Tipps

Sprechen Sie langsam damit die andere Person verstehen kann.

Sprechen Sie langsam damit die andere Person die Anweisungen aufschreiben kann, wenn sie am Telefon spricht.

Wenn Sie mit jemandem sprechen, verwenden Sie Ihre Hände, um zu demonstrieren, was du meinst, Links, rechts oder geradeaus.

Versuchen Sie immer, das Wort zu verwenden "Bitte" wenn Sie jemanden nach dem Weg fragen. Es ist höflich und die Leute helfen Ihnen eher!

Drucken Sie die Englischstunde aus, in der erklärt wird, wie Sie Anweisungen geben

Zum Ausdrucken der Lektion über das Fragen oder Erteilen von Anweisungen. Klicken Sie mit der rechten Maustaste auf a weißer Raum und wählen Sie Drucken. Sie können oben auf der Seite auf das Druckersymbol rechts neben der Schaltfläche "Kontakt" klicken oder den gewünschten Teil der Übung in ein Word-Dokument kopieren und einfügen und dann auf Papier drucken.

2. Heimvorteil

Bei Manipulationen dreht sich alles um Kontrolle. Eine der Taktiken, um die Kontrolle zu erlangen, besteht darin, eine Person aus ihrem Element zu entfernen. Überlegen Sie sich, wo Sie wohnen, wo Sie sich aufhalten, wessen Freunde Sie besuchen und wo Sie Verabredungen treffen. Sind das die Lieblingsplätze Ihres Partners? Lebst du im Leben deines Partners, aber sie leben nicht in deinem? Dies könnte eine Manipulationstaktik sein, die Ihrem Partner das Gefühl gibt, mehr Kontrolle zu haben. Sie sind leichter zu kontrollieren, wenn Sie sich in Ihrer Umgebung nicht wohl fühlen.

Was ist zu tun: Gleicher Heimvorteil. 50-50. Sie beide leben im Leben des anderen. Sie beide haben sich für einen Termin entschieden. Sie beide gehen nur an Orte, an denen Sie sich wohl fühlen. Es ist Teil einer gesunden, gleichberechtigten Beziehung.

3. Ziehen Sie an Ihren Herzenssträngen

Angenommen, Ihr Partner findet ein Kätzchen. Der nicht-manipulative Ansatz besteht darin, Sie zu fragen, wie Sie ein Kätzchen bekommen möchten, zu besprechen, ob Sie sich die Tierarztversorgung und das Futter leisten können, herauszufinden, wie Ihr Vermieter mit Kätzchen umgeht, und festzustellen, ob dies die beste Wahl für Sie und für Sie ist das Kätzchen. Der manipulative Ansatz zielt darauf ab, an Ihrem Herzen zu ziehen und sich wie ein schlechter Mensch zu fühlen, wenn Sie Nein sagen. Es geht ungefähr so: "Sieh dir sein kleines Gesicht an! Er ist obdachlos! Möchtest du, dass er kalt und allein auf der Straße stirbt? Hast du überhaupt ein Herz?" Es gibt einen großen Unterschied. Siehe auch: Hündchenaugen.

Was ist zu tun: Lass dich nicht von jemandem dazu bringen, dass du das Gefühl hast, die beste Wahl für dich zu treffen. Das macht dich zu einem schlechten Menschen. In dieser Situation müssen Sie das Kätzchen nicht mit nach Hause nehmen, um sein Überleben zu sichern. Sie können ein anderes Zuhause finden oder es in ein Adoptionsheim bringen. Den meisten dieser Arten von Manipulationen kann mit vernünftigen Alternativen begegnet werden.

4. Wenn du mich wirklich geliebt hast.

Das ist das Schlimmste. Diese Manipulation fordert Sie grundsätzlich auf, Ihre Liebe immer wieder zu beweisen, indem Sie Ihrem Partner das geben, was er will. "Wenn du mich wirklich liebst, gehst du in den Laden und holst mir ein Eis!" Oder sogar: "Wenn du mich wirklich liebst, würdest du deine Meinung über ein Baby ändern." Dieser benutzt Schuldgefühle und Emotionen, um dich dazu zu bringen, etwas zu tun. Es ist eine Form der Manipulation, egal wie unschuldig es klingt.

Was ist zu tun: Schalten Sie ihn aus. Sag so etwas wie "Ich kann dich immer noch von ganzem Herzen lieben, ohne in den Laden zu gehen, um dir Eis zu holen." Sie können auch eine direktere Kommunikation wünschen. "Du weißt, du kannst mich einfach bitten, in den Laden zu gehen. Du musst meine Liebe nicht dafür einsetzen.

Die Herausforderung

Manager werden heute mit Aufrufen bombardiert, Feedback zu geben - ständig, direkt und kritisch. Es stellt sich jedoch heraus, dass es nicht der beste Weg ist, den Menschen zu zeigen, was wir von ihrer Leistung halten und wie sie sie verbessern können, um sich hervorzutun und tatsächlich die Entwicklung zu behindern.

Die Realität

Untersuchungen haben gezeigt, dass wir erstens nicht die verlässlichen Bewerter der Leistung anderer Menschen sind, die wir zu sein glauben, zweitens, Kritik hemmt die Lernfähigkeit des Gehirns, und drittens, Exzellenz ist eigenwillig, kann nicht im Voraus definiert werden, und ist nicht das Gegenteil von Misserfolg. Manager können den Weg einer Person zu Spitzenleistungen nicht „korrigieren“.

5. Emotionale Erpressung

Emotionale Erpressung ist hässlich und es gibt nicht viele Möglichkeiten, wie sie zu einer gesunden Beziehung führen kann. Es sieht so aus, als würde ich mich umbringen, wenn du gehst. Oder es kann auch so aussehen: "Ich würde ohne dich sterben." Es kann dramatisch oder lässig sein. Es ist im Grunde eine Taktik, die Angst, Schuldgefühle und Scham einsetzt, um Sie unter der Kontrolle Ihres Partners zu halten. Und möchtest du wirklich in einer Beziehung sein, in der du nur da bist, weil jemand gedroht hat, sich selbst zu töten? Das Leben oder das Wohlergehen eines anderen Menschen liegen in Ihrer alleinigen Verantwortung.

Was ist zu tun: Fallen Sie nicht darauf herein. Es ist fast immer eine Manipulation und niemals eine wirkliche Gefahr von Selbstmord oder Selbstverletzung. Aber um auf der sicheren Seite zu sein, sagen Sie: "Wenn Sie sich selbstmordgefährdet fühlen, rufe ich die Polizei oder einen Krankenwagen um Hilfe, aber ich werde mich nicht darum kümmern." Es hört sich hart an, ist aber oft das Beste (und Einzige), was Sie tun können.

Die Lösung

Manager müssen ihren Teammitgliedern helfen, zu erkennen, was funktioniert, und sie mit einem "Ja!" Das! “Und teilen ihre Erfahrungen mit, was die Person gut gemacht hat.

Die Debatte über Feedback bei der Arbeit ist nicht neu. Zumindest das Wall Street Journal, das kürzlich als „ermutigend zu hartem Feedback“ und als „intensiv und umständlich“ zu arbeitende Echtzeit-360 ° bezeichnet wurde, ist nur ein Beispiel für die übergeordnete Überzeugung, dass die Steigerung der Leistung in Unternehmen durch konsequente Maßnahmen erreicht werden kann , häufiges, offenes, durchdringendes und oft kritisches Feedback.

Wie sollen wir Feedback geben und erhalten? wir wundern uns. Wie viel und wie oft und mit welcher neuen App? Und angesichts der Kritik an den Ansätzen von Bridgewater und Netflix, wie kantig und furchtlos offen sollten wir sein? Hinter diesen Fragen steht jedoch eine weitere Frage, die uns fehlt und die von entscheidender Bedeutung ist. Die Suche nach Wegen, um besseres Feedback zu geben und zu erhalten, setzt voraus, dass Feedback immer nützlich ist. Der einzige Grund, warum wir dies verfolgen, ist, den Menschen zu helfen, es besser zu machen. Und wenn wir untersuchen Das- Fragen, Wie können wir jedem Menschen helfen, erfolgreich zu sein und sich zu profilieren?- Wir finden, dass die Antworten uns in eine andere Richtung führen.

Um es klar auszudrücken: Anweisungen, welche Schritte zu befolgen sind oder welche Sachkenntnisse fehlen, können wirklich nützlich sein: Aus diesem Grund gibt es Checklisten in Flugzeugcockpits und neuerdings in Operationssälen. Es gibt in der Tat einen richtigen Weg für eine Krankenschwester, eine Injektion sicher zu verabreichen. Wenn Sie als unerfahrene Krankenschwester einen der Schritte verpassen oder wenn Sie keine kritischen Fakten über den Zustand eines Patienten kennen, sollte Ihnen jemand Bescheid geben. Aber die Fälle, in denen die Handlungen oder Kenntnisse, die für die Ausführung eines Auftrags auf ein Minimum beschränkt sind, im Voraus objektiv festgelegt werden können, sind selten und werden seltener. Was wir unter „Feedback“ verstehen, ist sehr unterschiedlich. Beim Feedback geht es darum, den Menschen mitzuteilen, was wir von ihrer Leistung halten und wie sie sie verbessern sollten - ob sie eine effektive Präsentation halten, ein Team führen oder eine Strategie entwickeln. Darüber hinaus ist die Untersuchung eindeutig: Wenn man den Menschen sagt, was wir von ihrer Leistung halten, hilft dies ihnen nicht, zu gedeihen und sich zu übertreffen hindert Lernen.

Die derzeitige Überzeugung, dass Feedback ein unlegiertes Gut ist, wird durch drei Theorien untermauert, die wir in der Geschäftswelt allgemein als Wahrheiten akzeptieren. Das erste ist, dass andere Menschen sich Ihrer Schwächen bewusster sind als Sie, und dass der beste Weg, Ihnen zu helfen, darin besteht, Ihnen zu zeigen, was Sie selbst nicht sehen können. Wir können das unsere nennen Theorie der Quelle der Wahrheit. Sie merken nicht, dass Ihr Anzug schäbig ist, dass Ihre Präsentation langweilig ist oder dass Ihre Stimme kratzt. Es liegt also an Ihren Kollegen, Ihnen so klar wie möglich zu sagen, wo Sie stehen. Wenn nicht, Sie würde es nie erfahren, und das wäre schlecht.

Die zweite Überzeugung ist, dass der Lernprozess dem Auffüllen eines leeren Gefäßes gleicht: Ihnen fehlen bestimmte Fähigkeiten, die Sie erwerben müssen, und Ihre Kollegen sollten sie Ihnen beibringen. Wir können das unsere nennen Theorie des Lernens. Wie können Sie, wenn Sie im Verkauf sind, möglicherweise Geschäfte abschließen, wenn Sie nicht die Kompetenz zum „Spiegeln und Abgleichen“ des potenziellen Kunden kennen? Wie können Sie sich als Lehrer verbessern, wenn Sie die Schritte nicht in der neuesten Team-Unterrichtstechnik oder im „gespiegelten Klassenzimmer“ -Format lernen und üben? Der Gedanke ist, dass Sie dies nicht können - und dass Sie Feedback benötigen, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die Ihnen fehlen.

Und der dritte Glaube ist, dass großartige Leistungen universell, analysierbar und beschreibbar sind und dass sie, sobald sie definiert sind, von einer Person auf eine andere übertragen werden können, unabhängig davon, wer jede Person ist. Auf diese Weise können Sie mit dem Feedback darüber, wie Exzellenz aussieht, nachvollziehen, wo Sie dieses Ideal nicht erreichen, und anschließend versuchen, Ihre Mängel zu beheben. Wir können das unsere nennen Theorie der Exzellenz. Wenn Sie ein Manager sind, zeigt Ihnen Ihr Vorgesetzter möglicherweise das Modell des Supervisor-Verhaltens des Unternehmens, hält Sie dagegen und sagt Ihnen, was Sie tun müssen, um näher daran zu arbeiten. Wenn Sie führen möchten, verwendet Ihr Unternehmen möglicherweise ein 360-Grad-Feedback-Tool, um Sie an den vordefinierten Führungskompetenzen zu messen, und schlägt dann verschiedene Kurse oder Erfahrungen vor, mit denen Sie die Kompetenzen erwerben können, auf die Ihre Ergebnisse hinweisen.

Gemeinsam ist diesen drei Theorien die Ichbezogenheit: Sie beziehen unser eigenes Fachwissen ein, und wir sind uns sicher, dass die Sachkenntnis unserer Kollegen als Gegebenheiten unzulänglich ist. Sie gehen davon aus, dass mein Weg notwendigerweise Ihr Weg ist. Es stellt sich jedoch heraus, dass wir bei der Extrapolation von dem, was unsere eigene Leistung erzeugt, auf das, was Leistung bei anderen erzeugen könnte, die Reichweite überschreiten.

Die Forschung zeigt, dass keine dieser Theorien wahr ist. Je mehr wir von ihnen abhängig sind und je mehr Technologie wir auf ihnen aufbauen, desto Weniger Lernen und Produktivität werden wir von anderen bekommen. Um zu verstehen, warum und wie die Leistung effektiver verbessert werden kann, schauen wir uns die einzelnen Theorien nacheinander genauer an.

6. Das Opfer spielen

Lassen Sie mich ein Szenario für Sie schmerzen. Sie und Ihr Partner geraten in einen Kampf. Egal, wer im Unrecht war, was gesagt wurde oder was tatsächlich unterging, Ihr Partner ist nur gebrochen und kann nicht glauben, dass Sie ihn so verletzen würden. Auch wenn Ihr Partner tatsächlich derjenige ist, der etwas falsch gemacht hat, und egal wie Sie reagiert haben. Sie entschuldigen sich immer Ihr Partner ist immer verletzt und hilflos und braucht Aufmerksamkeit und zusätzliche Liebe. Auf diese Weise können Sie sich als schlechter, unwürdiger Partner fühlen und vermeiden, Verantwortung für ihre eigenen Handlungen zu übernehmen.

Was ist zu tun: Entschuldigen Sie sich für das, wofür Sie sich entschuldigen möchten. Geben Sie nicht den ständigen Versuchen Ihres Partners nach, Sie zu beschämen, auf Ihr Schwert zu fallen. Sagen Sie Dinge wie: "Es tut mir wirklich leid, dass ich verärgert war und meine Stimme erhoben habe. Das war unangebracht. Aber ich werde mich nicht dafür entschuldigen, dass ich verärgert war, was Sie getan haben. So habe ich mich gefühlt." Wasserwerk vorbereiten.

7. Gasbeleuchtung

Gaslighting ist die Form der Manipulation, mit der Sie am ehesten das Gefühl haben, Ihren blöden Verstand zu verlieren. Ihr Partner tut schattige Dinge auf einer konsequenten Basis, zum Beispiel so, als hätten sie nichts gesagt, als hätten Sie nichts gesagt, Informationen ausgelassen, die Wahrheit verdreht, die Vergangenheit neu erfunden, Sie dazu gebracht, an Ihre vergessenen Dinge zu denken und zu machen Sie haben das Gefühl, dass Sie es im Allgemeinen verlieren. Wenn es genug getan ist, haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihrem eigenen Gehirn nicht vertrauen können. Sie müssen also Ihren Partner brauchen, um in Schach zu bleiben.

Was ist zu tun: Geh weg. Gasbeleuchtung ist eine ernsthafte Form des Missbrauchs, schlicht und einfach.

Die Quelle der Wahrheit

Das erste Problem mit dem Feedback ist, dass Menschen unzuverlässige Bewerter anderer Menschen sind. In den letzten 40 Jahren haben Psychometriker in einer Studie nach der anderen gezeigt, dass Menschen nicht die Objektivität haben, eine stabile Definition einer abstrakten Qualität im Kopf zu behalten, wie z Geschäftssinn oder Durchsetzungsvermögen, und dann genau jemand anderes darauf auswerten. Unsere Bewertungen sind stark geprägt von unserem eigenen Verständnis dessen, wie wir andere bewerten, unserem eigenen Gefühl dafür, wie gut eine bestimmte Kompetenz aussieht, unserer Härte oder Nachsicht als Bewerter und unseren eigenen inhärenten und unbewussten Vorurteilen. Dieses Phänomen nennt man das eigenwilliger rater effekt, und es ist groß (mehr als die Hälfte Ihrer Bewertung einer anderen Person spiegelt Ihre Eigenschaften wider, nicht ihre) und belastbar (kein Training kann es mindern). Mit anderen Worten, die Forschung zeigt, dass Feedback mehr Verzerrung als Wahrheit ist.

Dies ist der Grund, warum trotz aller verfügbaren Schulungen, wie man erhalten Feedback, es ist so harte Arbeit: Die Empfänger müssen sich durch diesen Wald der Verzerrung kämpfen, um etwas zu finden, das sie als sich selbst erkennen.

Und weil Ihr Feedback an andere immer mehr Sie als sie ist, führt es zu systematischen Fehlern, die sich vergrößern, wenn die Bewertungen insgesamt betrachtet werden. Es gibt weltweit nur zwei Arten von Messfehlern: zufällig Fehler, den Sie durch Mitteln vieler Messwerte reduzieren können, und systematisch Fehler, den Sie nicht können. Leider haben wir alle die Matheklasse verlassen und erinnern uns an die erste und nicht an die letzte. Wir haben alle unsere Tools für Leistungs- und Führungsfeedbacks so erstellt, als wären Bewertungsfehler zufällig und nicht zufällig. Sie sind systematisch.

Betrachten Sie Farbenblindheit. Wenn wir einen farbenblinden Menschen bitten, die Rötung einer bestimmten Rose zu bewerten, vertrauen wir seinem Feedback nicht - wir wissen, dass er nicht in der Lage ist, Rot zu sehen, geschweige denn zu bewerten. Sein Fehler ist nicht zufällig, er ist vorhersehbar und erklärbar. Er beruht auf einem Fehler in seinem Messsystem und ist daher systematisch. Wenn wir dann sieben weitere farbenblinde Menschen bitten, die Rötung unserer Rose zu bewerten, sind ihre Fehler gleichermaßen systematisch, und die Ermittlung der tatsächlichen Rötung der Rose durch die Mittelung ihrer Bewertungen kommt uns nicht näher. In der Tat ist es schlimmer. Addiert man alle ungenauen Rötungswerte - „Grau“, „Hübsches Grau“, „Weißliches Grau“, „Schlammbraun“ usw. - und mittelt man die Werte weiter weg sowohl aus dem Erlernen von etwas Verlässlichem über die persönlichen Erfahrungen der Menschen mit der Rose als auch aus der tatsächlichen Wahrheit darüber, wie rot unsere Rose wirklich ist.

Die Forschung hat ergeben, dass wir alle farbenblind sind, wenn es um abstrakte Attribute geht, wie z strategisches Denken, Potenzial, und politisch versiert. Unsere Unfähigkeit, andere zu bewerten, ist vorhersehbar und erklärbar - es ist systematisch. Wir können den Fehler nicht beseitigen, indem wir mehr Dateneingaben hinzufügen und sie heraus mitteln. Dadurch wird der Fehler tatsächlich größer.

Schlimmer noch, obwohl die Wissenschaft längst bewiesen hat, dass wir farbenblind sind, gehen wir in der Geschäftswelt davon aus, dass wir klare Augen haben. Tief im Inneren glauben wir nicht, dass wir überhaupt sehr viele Fehler machen. Wir denken, wir sind zuverlässige Bewerter anderer. Wir glauben, wir sind eine Quelle der Wahrheit. Wir sind nicht. Wir sind eine Fehlerquelle.

Wenn ein Feedback-Instrument acht Kollegen zu Ihrem Geschäftssinn befragt, ist Ihre Punktzahl von 3,79 eine weitaus größere Verzerrung, als wenn nur eine Person zu Ihnen befragt wird - die Zahl 3,79 alle Rauschen, kein Signal. In Anbetracht dessen, dass (a) wir beginnen, mehr von dieser Art von datenbasiertem Feedback zu sehen, (b) diese Daten über Sie wahrscheinlich sehr lange von Ihrem Unternehmen aufbewahrt werden und (c) dazu verwendet werden Wenn Sie bezahlt, befördert, trainiert und eingesetzt oder entlassen werden, sollten Sie sich Sorgen darüber machen, wie grundlegend die Mängel tatsächlich sind.

Der einzige Bereich, in dem der Mensch eine unanfechtbare Quelle der Wahrheit ist, ist der seiner eigenen Gefühle und Erfahrungen. Ärzte wissen das schon lange. Wenn sie Sie nach der Operation untersuchen, werden sie fragen: „Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 hoch ist, wie würden Sie Ihre Schmerzen einschätzen?“ Und wenn Sie sagen: „Fünf“, kann der Arzt dann verschreiben alle Arten von Behandlungen, aber was sie wahrscheinlich nicht tun wird, ist Sie auf Ihre "fünf" herauszufordern. Es macht keinen Sinn, Ihnen zu sagen, dass Ihre "fünf" falsch ist, egal wie viele Operationen sie durchgeführt hat, und das, Tatsächlich ist Ihr Schmerz heute Morgen eine „Drei“. Es macht keinen Sinn zu versuchen, zu analysieren, was Sie mit „Fünf“ meinen, und ob kulturelle Unterschiede darauf hindeuten könnten, dass Ihre „Fünf“ tatsächlich keine echte ist Es ist nicht sinnvoll, Kalibrierungssitzungen mit anderen Ärzten durchzuführen, um sicherzustellen, dass Ihre „fünf“ mit den anderen „fünf“ in den Räumen im Flur identisch sind. Stattdessen kann sie sicher sein, dass Sie der beste Richter für Ihre Schmerzen sind und dass alles, was sie mit Sicherheit wissen kann, ist, dass Sie sich besser fühlen, wenn Sie Ihre Schmerzen niedriger bewerten. Ihre Bewertung liegt bei Ihnen, nicht bei ihr.

So wie Ihr Arzt die Wahrheit über Ihre Schmerzen nicht kennt, kennen wir die Wahrheit über unsere Kollegen nicht, zumindest nicht objektiv. Sie können lesen, dass Arbeiter - insbesondere Millennials - heute wissen wollen, wo sie stehen. Möglicherweise werden Sie gelegentlich von Teammitgliedern gebeten, ihnen objektiv mitzuteilen, wo sie stehen. Möglicherweise haben Sie das Gefühl, dass es Ihre Pflicht ist, diese Fragen zu beantworten. Aber Sie können nicht - keiner von uns kann. Alles, was wir tun können - und es ist nicht nichts - ist, unsere eigenen Gefühle und Erfahrungen, unsere eigenen Reaktionen zu teilen. So können wir jemandem sagen, ob seine Stimme kratzt auf uns, ob er überzeugt zu uns, ob seine präsentation langweilig ist zu uns. Wir können ihm vielleicht nicht sagen, wo er steht, aber wir können ihm sagen, wo er steht mit uns. Das sind unsere Wahrheiten, nicht seine. Dies ist eine bescheidene Behauptung, aber zumindest richtig.

8. Bequeme Bedürftigkeit

Wenn es Ihrem Partner nicht gut geht, sind sie krank oder schwach oder brauchen Pflege und Unterstützung? Dies ist eigentlich eine Form der Manipulation, auch wenn Ihr Partner wirklich krank ist. Einige Beispiele: Ihr Partner möchte kein ernsthaftes Gespräch mit Ihnen führen, damit er sich schwach fühlt. Ihr Partner möchte nicht irgendwohin gehen und plötzlich können Sie auch nicht mehr gehen, weil Sie ihm aus Angst helfen müssen (was in Ordnung ist, wenn Sie sich bereit erklären, zu Hause zu bleiben). Ihr Partner kann Ihnen bei der Hausarbeit nicht helfen, weil er Kopfschmerzen hat oder nicht über die nötige Energie verfügt. Ihr Partner möchte nicht, dass Sie ihn verlassen, denn wer wird sich um ihn kümmern? Oder sie täuschen eine Krankheit vor, damit Sie Mitleid mit ihnen haben und ihnen zusätzliche Aufmerksamkeit schenken.

Was ist zu tun: Dies ist keine gesunde Beziehung, und Sie möchten wahrscheinlich darüber nachdenken, sie zu verlassen. Aber im Moment können Sie planen, wie Sie Ihren Partner betreuen können, während Sie das tun, was Sie tun müssen. Die Chancen stehen gut, sie werden in Ordnung sein.

Wie wir lernen

Eine andere unserer kollektiven Theorien ist, dass Feedback nützliche Informationen enthält und dass diese Informationen die magische Zutat sind, die das Lernen beschleunigen wird. Auch hier zeigt die Forschung in die entgegengesetzte Richtung. Lernen ist weniger eine Funktion des Hinzufügens von etwas, das nicht vorhanden ist, als das Erkennen, Verstärken und Verfeinern dessen, was bereits vorhanden ist. Dafür gibt es zwei Gründe.

Das erste ist, dass wir neurologisch gesehen mehr in Bereichen mit größeren Fähigkeiten wachsen (unsere Stärken sind unsere Entwicklungsbereiche). Das Gehirn entwickelt sich im Laufe des Lebens weiter, aber jeder Mensch tut dies anders. Aufgrund Ihres genetischen Erbes und der Besonderheiten Ihres Umfelds in der frühen Kindheit ist die Verkabelung Ihres Gehirns einzigartig. Einige Teile haben enge synaptische Verbindungen, während andere weniger dicht sind und diese Muster von einer Person zur nächsten unterschiedlich sind. Laut Hirnforschung wachsen bei Menschen weitaus mehr Neuronen und synaptische Verbindungen, wo sie bereits die meisten Neuronen und synaptischen Verbindungen haben. Mit anderen Worten, jedes Gehirn wächst dort am stärksten, wo es bereits am stärksten ist. Wie Joseph LeDoux, Professor für Neurowissenschaften an der New York University, es einprägsam beschrieb: "Zusätzliche Verbindungen sind daher eher neue Knospen auf einem Zweig als neue Zweige." auf die einzigartigen Muster, die schon in dir sind. Was wiederum bedeutet, dass Lernen damit beginnen muss, diese Muster zu finden und zu verstehen - Ihre Muster, nicht die eines anderen.

Die Konzentration der Menschen auf ihre Mängel ermöglicht kein Lernen, sondern beeinträchtigt es.

Zweitens katalysiert es das Lernen, die Aufmerksamkeit auf unsere Stärken von anderen zu lenken, während die Aufmerksamkeit auf unsere Schwächen es erstickt. Die neurologische Wissenschaft zeigt auch, was mit uns passiert, wenn andere Menschen sich auf das konzentrieren, was in uns arbeitet, anstatt zu korrigieren, was nicht. In einem Experiment teilten Wissenschaftler die Schüler in zwei Gruppen auf. Einer Gruppe gaben sie positives Coaching und fragten die Schüler nach ihren Träumen und wie sie diese verwirklichen würden. Die Wissenschaftler untersuchten die andere Gruppe bezüglich Hausaufgaben und was die Schüler für falsch hielten und korrigieren mussten. Während dieser Gespräche banden die Wissenschaftler jeden Schüler an ein funktionierendes Magnetresonanz-Bildgebungsgerät, um herauszufinden, welche Teile des Gehirns als Reaktion auf diese unterschiedlichen Arten von Aufmerksamkeit am stärksten aktiviert wurden.

In den Gehirnen der Schüler, die nach dem fragten, was sie korrigieren mussten, leuchtete das sympathische Nervensystem auf. Dies ist das "Kampf oder Flucht" -System, das die anderen Teile des Gehirns stumm schaltet und es uns ermöglicht, uns nur auf die Informationen zu konzentrieren, die zum Überleben am nötigsten sind. Ihr Gehirn reagiert auf kritisches Feedback als Bedrohung und schränkt seine Aktivität ein. Die durch Kritik hervorgerufene starke negative Emotion „sperrt den Zugang zu bestehenden neuronalen Schaltkreisen und ruft kognitive, emotionale und Wahrnehmungsstörungen hervor“, fasste der Psychologe und Wirtschaftsprofessor Richard Boyatzis die Ergebnisse der Forscher zusammen.

Die Konzentration der Menschen auf ihre Mängel oder Lücken ermöglicht kein Lernen. Es beeinträchtigt es.

Bei den Schülern, die sich auf ihre Träume konzentrierten und wie sie diese erreichen könnten, wurde das sympathische Nervensystem nicht aktiviert. Stattdessen leuchtete das parasympathische Nervensystem auf, das manchmal als „Ruhe- und Verdauungssystem“ bezeichnet wird. Um Boyatzis noch einmal zu zitieren: "Das parasympathische Nervensystem stimuliert die adulte Neurogenese (d. H. Das Wachstum neuer Neuronen), ein Gefühl des Wohlbefindens, eine bessere Funktion des Immunsystems sowie kognitive, emotionale und perzeptive Offenheit."

Solche Erkenntnisse zeigen uns zum einen, dass Lernen dann stattfindet, wenn wir sehen, wie wir etwas besser machen können, indem wir unserem eigenen Verständnis eine neue Nuance oder Erweiterung hinzufügen. Das Lernen beruht darauf, dass wir verstehen, was wir gut machen, nicht darauf, was wir schlecht machen, und auf keinen Fall darauf, dass jemand anderes weiß, was wir schlecht machen. Und zweitens, dass wir am meisten lernen, wenn jemand anderes darauf achtet, was in uns funktioniert, und uns auffordert, es intelligent zu kultivieren. Man sagt uns oft, dass der Schlüssel zum Lernen darin besteht, aus unseren Komfortzonen herauszukommen, aber diese Erkenntnisse widersprechen dieser bestimmten Kastanie: Bringen Sie uns weit aus unseren Komfortzonen heraus, und unser Gehirn hört auf, auf etwas anderes zu achten, als die Erfahrung zu überleben . Es ist klar, dass wir in unseren Komfortzonen am meisten lernen, weil hier unsere neuronalen Bahnen am konzentriertesten sind. Hier sind wir am offensten für Möglichkeiten, am kreativsten, aufschlussreichsten und produktivsten. Hier muss uns das Feedback begegnen - in unseren Momenten des Flusses.

9. Töte sie mit Freundlichkeit

Freundlichkeit als Manipulation ist besonders schädlich, weil Sie die Motive der Menschen jedes Mal in Frage stellen, wenn sie nett zu Ihnen sind. Ein einfaches Beispiel hierfür ist das klassische Szenario, in dem jemand einer anderen Person ein Geschenk oder eine Reihe von Komplimenten macht und die andere Person sagt: "OK, was möchten Sie?" Eine schädlichere Form dieser Manipulation ist etwa "Du bist so schlau, ich weiß nicht, warum du nicht zur Schule gehst", wenn die wirkliche Motivation darin besteht, einen Partner zu haben, der mehr Geld verdient und nicht ihr Glück . Oder "Ich habe all das nette Zeug für dich getan, es ist das Mindeste, was du tun kannst", wenn du mit etwas konfrontiert wirst, das du nicht tun willst.

Was ist zu tun: Freundlichkeit mit einem Hintergedanken ist nicht wirklich Freundlichkeit. Sie können sich für die Freundlichkeit bedanken, aber dem kontrollierenden Aspekt der Manipulation immer noch nicht nachgeben. Wenn du es siehst. Denken Sie daran, keine Schande, wenn Sie es nicht fangen. Manipulatoren sind so schlau.

10. Sie sind ruhig, cool und gesammelt

Frauen, etwas Schlimmes passiert, es gibt Konflikte oder die Dinge scheinen im Chaos zu sein. Ist Ihr Partner super ruhig? Dies kann eine Manipulation sein, bei der Sie das Gefühl haben, überreagiert zu haben. Sie können das Gefühl haben, Ihren eigenen emotionalen Reaktionen nicht vertrauen zu können. Auf diese Weise kontrolliert Ihr Partner Ihre emotionalen Reaktionen. Sie bestimmen, wann eine Situation eine emotionale Reaktion erfordert. Ansonsten bist du nur dramatisch oder albern. Weil sie super ruhig sind. Sie können Ihre geistige Gesundheit oder Reife in Frage stellen, und im Laufe der Zeit werden Sie möglicherweise nicht einmal bemerken, dass Sie von ihnen erwarten, wie sie reagieren sollen, wenn etwas passiert.

Was ist zu tun: Wenn Sie eine Person sind, die häufig auf diese Manipulation hereinfällt, benötigen Sie möglicherweise eine Therapie, um wieder mit Ihren wahren emotionalen Reaktionen in Kontakt zu treten und ihnen zu vertrauen. So schädlich kann diese Manipulation sein. Im Moment ist das Beste, was Sie tun können, mit Ihrem Bauch zu gehen und sich daran zu erinnern, dass Sie Ihre Gefühle niemandem gegenüber rechtfertigen müssen.

Exzellenz

Wir verbringen den größten Teil unseres Arbeitslebens damit, herausragende Leistungen zu erbringen, in dem Glauben, dass es zwar einfach zu definieren ist, der wirklich schwierige Teil jedoch darin besteht, zu kodifizieren, wie wir und alle anderen in unserem Team dorthin gelangen sollen. Wir haben es in die falsche Richtung gebracht: Es ist fast unmöglich, Spitzenleistungen in einem Unternehmen zu definieren, und dennoch ist es für jeden von uns relativ einfach, dorthin zu gelangen.

Exzellenz ist eigenwillig. Nimm Lustigkeit - die Fähigkeit, andere zum Lachen zu bringen. Wenn Sie sich frühe Steve Martin-Clips ansehen, könnten Sie auf die Idee kommen, dass Exzellenz darin bedeutet, ein Banjo zu spielen, mit den Knien zu wedeln und zu jammern: „Ich bin ein wilder und verrückter Kerl!“ Aber sehen Sie sich Jerry Seinfeld an, und Sie könnten schließen dass es bedeutet, in einem leicht genervten, verärgerten Ton über nichts zu reden. Und wenn Sie Sarah Silverman anschauen, denken Sie vielleicht, nein, es ist ätzend, stumpf und unhöflich auf unpassende Weise. At this point you may begin to perceive the truth that “funny” is inherent to the person.

Watch an NBA game, and you may think to yourself, “Yes, most of them are tall and athletic, but boy, not only does each player have a different role on the team, but even the players in the same role on the same team seem to do it differently.” Examine something as specific and as limited as the free throws awarded after fouls, and you’ll learn that not only do the top two free-throw shooters in history have utterly different styles, but one of them, Rick Barry—the best ever on the day he retired (look him up)—didn’t even throw overhand.

Excellence seems to be inextricably and wonderfully intertwined with whoever demonstrates it. Each person’s version of it is uniquely shaped and is an expression of that person’s individuality. Which means that, for each of us, excellence is easy, in that it is a natural, fluid, and intelligent expression of our best extremes. It can be cultivated, but it’s unforced.

Excellence is also not the opposite of failure. But in virtually all aspects of human endeavor, people assume that it is and that if they study what leads to pathological functioning and do the reverse—or replace what they found missing—they can create optimal functioning. That assumption is flawed. Study disease and you will learn a lot about disease and precious little about health. Eradicating depression will get you no closer to joy. Divorce is mute on the topic of happy marriage. Exit interviews with employees who leave tell you nothing about why others stay. If you study failure, you’ll learn a lot about failure but nothing about how to achieve excellence. Excellence has its own pattern.

And it’s even more problematic than that. Excellence and failure often have a lot in common. So if you study ineffective leaders and observe that they have big egos, and then argue that good leaders should not have big egos, you will lead people astray. Warum? Because when you do personality assessments with highly effective leaders, you discover that they have very strong egos as well. Telling someone that you must lose your ego to be a good leader is flawed advice. Likewise, if you study poor salespeople, discover that they take rejection personally, and then tell a budding salesperson to avoid doing the same, your advice will be misguided. Warum? Because rigorous studies of the best salespeople reveal that they take rejection deeply personally, too.

As it happens, you find that effective leaders put their egos in the service of others, not themselves, and that effective salespeople take rejection personally because they are personally invested in the sale—but the point is that you will never find these things out by studying ineffective performance.

Since excellence is idiosyncratic and cannot be learned by studying failure, we can never help another person succeed by holding her performance up against a prefabricated model of excellence, giving her feedback on where she misses the model, and telling her to plug the gaps. That approach will only ever get her to adequate performance. Point out the grammatical flaws in an essay, ask the writer to fix the flaws, and while you may get an essay with good grammar, you won’t get a piece of writing that transports the reader. Show a new teacher when her students lost interest and tell her what to do to fix this, and while you may now have a teacher whose students don’t fall asleep in class, you won’t have one whose students necessarily learn any more.

How to Help People Excel

If we continue to spend our time identifying failure as we see it and giving people feedback about how to avoid it, we’ll languish in the business of adequacy. To get into the excellence business we need some new techniques:

Look for outcomes.

Excellence is an outcome, so take note of when a prospect leans into a sales pitch, a project runs smoothly, or an angry customer suddenly calms down. Then turn to the team member who created the outcome and say, “That! Yes, that!” By doing this, you’ll stop the flow of work for a moment and pull your colleague’s attention back toward something she just did that really worked.

There’s a story about how legendary Dallas Cowboys coach Tom Landry turned around his struggling team. While the other teams were reviewing missed tackles and dropped balls, Landry instead combed through footage of previous games and created for each player a highlight reel of when he had done something easily, naturally, and effectively. Landry reasoned that while the number of wrong ways to do something was infinite, the number of right ways, for any particular player, was not. It was knowable, and the best way to discover it was to look at plays where that person had done it excellently. From now on, he told each team member, “we only replay your winning plays.”

Now on one level he was doing this to make his team members feel better about themselves because he knew the power of praise. But according to the story, Landry wasn’t nearly as interested in praise as he was in learning. His instincts told him that each person would improve his performance most if he could see, in slow motion, what his own personal version of excellence looked like.

You can do the same. Whenever you see one of your people do something that worked for you, that rocked your world just a little, stop for a minute and highlight it. By helping your team member recognize what excellence looks like for her—by saying, “That! Yes, that!”—you’re offering her the chance to gain an insight, you’re highlighting a pattern that is already there within her so that she can recognize it, anchor it, re-create it, and refine it. That is learning.

Replay your instinctive reactions.

Unlike Landry, you’re not going to be able to videotape your people. Instead, learn how to replay to them your own personal reactions. The key is not to tell someone how well she’s performed or how good she is. While simple praise isn’t a bad thing, you are by no means the authority on what objectively good performance is, and instinctively she knows this. Instead, describe what you experienced when her moment of excellence caught your attention. There’s nothing more believable and more authoritative than sharing what you saw from her and how it made you feel. Use phrases such as “This is how that came across for me,” or “This is what that made me think,” or even just “Did you see what you did there?” Those are your reactions—they are your truth—and when you relay them in specific detail, you aren’t judging or rating or fixing her, you’re simply reflecting to her the unique “dent” she just made in the world, as seen through your eyes. And precisely because it isn’t a judgment or a rating it is at once more humble and more powerful.

11. They're Always Just Joking

This is a manipulation in two parts. The first part is the one where they say hurtful things or criticize you, but it's you're fault for getting upset because they were totally just kidding. It doesn't matter how cruel they were, it only matters that you're too sensitive and can't take a joke. The second part involves making jokes about you in public and in front of others. If you respond negatively in front of others, you're making a scene or ruining the fun. This is a way to get their digs in and grind you down without having to take accountability.

What to do: You don't have to worry about ruining the fun or being too sensitive. It can be a difficult thing to confront your partner when they hurt you, and to risk looking like the bad guy, but standing up for yourself is important. Even if the manipulator will likely try to shame you for it.

The more you recognize manipulative behaviors, the more you'll be able to shut them down. If you're dealing with a serious manipulator, though, adds are your best bet is to split.

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The Right Way to Help Colleagues Excel

If you want to get into the excellence business, here are some examples of language to try.

INSTEAD OFTRY
Can I give you some feedback?Here’s my reaction.
Good job!Here are three things that really worked for me. What was going through your mind when you did them?
Here’s what you should do.Here’s what I would do.
Here’s where you need to improve.Here’s what worked best for me, and here’s why.
That didn’t really work.When you did x, I felt y or I didn’t get that.
You need to improve your communication skills.Here’s exactly where you started to lose me.
You need to be more responsive.When I don’t hear from you, I worry that we’re not on the same page.
You lack strategic thinking.I’m struggling to understand your plan.
You should do x in response to a request for advice.What do you feel you’re struggling with, and what have you done in the past that’s worked in a similar situation?

On the flip side, if you’re the team member, whenever your team leader catches you doing something right, ask her to pause and describe her reaction to you. If she says, “Good job!” ask, “Which bit? What did you see that seemed to work well?” Again, the point of this isn’t to pile on the praise. The point is to explore the nature of excellence, and this is surely a better object for all the energy currently being pointed at “radical transparency” and the like. We’re so close to our own performance that it’s hard to get perspective on it and see its patterns and components. Ask for your leader’s help in rendering the unconscious, conscious—so that you can understand it, improve at it, and, most important, do it again.

Never lose sight of your highest-priority interrupt.

In computing a high-priority interrupt happens when something requires a computer processor’s immediate attention, and the machine halts normal operations and jumps the urgent issue to the head of the processing queue. Like computer processors, team leaders have quite a few things that demand their attention and force them to act. Many of them are problems. If you see something go off the rails—a poorly handled call, a missed meeting, a project gone awry—the instinct will kick in to stop everything to tell someone what she did wrong and what she needs to do to fix it. This instinct is by no means misguided: If your team member screws something up, you have to deal with it. But remember that when you do, you’re merely remediating—and that remediating not only inhibits learning but also gets you no closer to excellent performance. As we’ve seen, conjuring excellence from your team members requires a different focus from you. If you see somebody doing something that really works, stopping her and dissecting it with her isn’t only a high-priority interrupt, it is your highest-priority interrupt. As you replay each small moment of excellence to your team member, you’ll ease her into the “rest and digest” state of mind. Her understanding of what excellence looks and feels like within her will become more vivid, her brain will become more receptive to new information and will make connections to other inputs found in other regions of her brain, and she will learn and grow and get better.

Explore the present, past, and future.

When people come to you asking for feedback on their performance or what they might need to fix to get promoted, try this:

Start with the present. If a team member approaches you with a problem, he’s dealing with it jetzt. He’s feeling weak or challenged, and you have to address that. But rather than tackling the problem head-on, ask your colleague to tell you three things that are working for him right now. These things might be related to the situation or entirely separate. They might be significant or trivial. Just ask the question, and you’re priming him with oxytocin—which is sometimes called the “love drug” but which here is better thought of as the “creativity drug.” Getting him to think about specific things that are going well will alter his brain chemistry so that he can be open to new solutions and new ways of thinking or acting.

Next, go to the past. Ask him, “When you had a problem like this in the past, what did you do that worked?” Much of our life happens in patterns, so it’s highly likely that he has encountered this problem at least a few times before. On one of those occasions he will almost certainly have found some way forward, some action or insight or connection that enabled him to move out of the mess. Get him thinking about that and seeing it in his mind’s eye: what he actually felt and did, and what happened next.

If you see somebody doing something that really works, stop her and dissect it.

Finally, turn to the future. Ask your team member, “What do you already know you need to do? What do you already know works in this situation?” By all means offer up one or two of your own experiences to see if they might clarify his own. But operate under the assumption that he already knows the solution—you’re just helping him recognize it.

The emphasis here should not be on whys—“Why didn’t that work?” “Why do you think you should do that?”—because those lead both of you into a fuzzy world of conjecture and concepts. Instead, focus on the whats—“What do you actually want to have happen?” “What are a couple of actions you could take right now?” These sorts of questions yield concrete answers, in which your colleague can find his actual self doing actual things in the near-term future.

CONCLUSION

How to give people feedback is one of the hottest topics in business today. The arguments for radical candor and unvarnished and pervasive transparency have a swagger to them, almost as if to imply that only the finest and bravest of us can face these truths with nerveless self-assurance, that those of us who recoil at the thought of working in a climate of continual judgment are condemned to mediocrity, and that as leaders our ability to look our colleagues squarely in the eye and lay out their faults without blinking is a measure of our integrity.

But at best, this fetish with feedback is good only for correcting mistakes—in the rare cases where the right steps are known and can be evaluated objectively. And at worst, it’s toxic, because what we want from our people—and from ourselves—is not, for the most part, tidy adherence to a procedure agreed upon in advance or, for that matter, the ability to expose one another’s flaws. It’s that people contribute their own unique and growing talents to a common good, when that good is ever-evolving, when we are, for all the right reasons, making it up as we go along. Feedback has nothing to offer to that.

We humans do not do well when someone whose intentions are unclear tells us where we stand, how good we “really” are, and what we must do to fix ourselves. We excel nur when people who know us and care about us tell us what they experience and what they feel, and in particular when they see something within us that really works.

Marcus Buckingham is the head of people and performance research at the ADP Research Institute and a coauthor of Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World (Harvard Business Review Press).

Ashley Goodall is the senior vice president of leadership and team intelligence at Cisco Systems and a coauthor of Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World (Harvard Business Review Press).

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